厚植成长沃土 激发人才活力，云顶国际股份着力打造特色人才供应链
来源：更新时间：2022-01-04浏览次数：
云顶国际·[中国]唯一官方网站（以下简称“云顶国际股份”或“公司”）始建于1950年，属于国有上市商业类竞争性企业，是一家以专业化白酒产品设计、生产、销售为主要经营模式的大型骨干国有企业。为贯彻落实国企改革三年行动工作部署，以改革创新引领国企高质量发展，云顶国际股份从实际发展出发，站在企业健康可持续发展的出发点和落脚点系统思考，积极探索人才队伍建设的实践路径，不断健全完善市场化经营机制，推动良性快速发展。
一、健全顶层设计，形成人才激励“强支撑”
（一）高管团队市场化薪酬激励体系建设
为进一步深化国企改革，坚持市场化改革导向，以维护股东的长期利益为根本出发点，确保国有资产保值增值的基础上，董事会聘任产生公司管理层，并打造以经营业绩为主要依据的考核牵引机制、以价值贡献为导向的薪酬激励机制。通过与高层管理团队成员签订年度任务、任期目标责任书，明确高管年度任务和任期目标，业绩与薪酬核算紧密挂钩、考核结果直接作用于职务任免，从而激发高层管理团队创业激情，引导持续高质量发展。
（二）推行子公司经理层成员任期制和契约化管理
为落实“干部能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”的动态管理机制，2021年在各级子公司全面推行经理层成员任期制和契约化管理。任期制和契约化管理是实行以经理层成员任期制、年度和任期目标责任制为重点，建立权责对等、奖惩分明的运行管理体系。以权利责任明确、聘任协议签订、目标责任考核、激励约束兑现、退出管理、履职监督等为关键环节，使得各级子公司经理层成员收入能增能减、职务能上能下，充分发挥绩效激励的引导作用，制度管理的约束作用，为战略目标的实现筑牢了砥柱。
（三）完善员工职位晋升体系建设
为给人才培养及员工自我学习成长提供重要指引，通过“建通道”“明标准”“设机制”三步骤，完成了员工职业发展双通道的搭建，形成了能上能下的人才选拔任用机制，为不同领域的员工提供科学、规范、公平的发展平台，从而规避论资排辈、千军万马过独木桥等问题。员工可根据自身知识、技能、职业动机等进行职业选择。通过深耕专业可以在专业通道内不断晋升，最终成长为公司甚至行业的专家型人才。也可提升管理技能和领导力，在管理通道内成长为部门甚至公司级管理者。职业发展双通道的构建进一步牵引员工按照任职标准主动提升能力和素质，从而实现职业的晋升，员工自主性和企业活力得到全面的激活。
二、优化用工模式，确保人才选用“有标准”
（一）选聘市场化管理团队
为有效改善公司管理人才队伍结构，加快管理团队专业化、职业化、市场化进程。2021年制定市场化选聘工作方案，面向全国市场化选聘公司副总经理及下属子公司经理班子，并完成所有选聘工作。
（二）建立与公司发展规模相适应的人员编制管理制度
为全面提升公司人效水平，强化业务能力，合理控制人力成本，从管理、效能和人员配比三大视角制定了编制管理制度。通过由上至下定总编，由下至上核需求的定编模式，对全业务链条开展定编控编工作，总编测算以三大定编原则为核心，根据当年的销售策略、销售收入目标和利润等情况，对标行业前五的人均营收核定总编，再根据各部门（单位）自身的营收目标、人效增幅、经营规划、管理幅度等综合因素，核定各组织编制。通过对编制的科学测算和管控，进一步的打造了精简高效的员工队伍，优化了人岗匹配逻辑，有效地控制了用人成本，引导业务单位通过改善人员结构、合理分配工作任务，提升人员效能，促进员工发展。
三、加快赋能提升，保障人才发展“全配套”
（一）人才盘点
基于领导力模型和专业能力模型，逐步打造常态化人才盘点和人才能力审视的文化。2017年以来，通过职业性格测试、述能汇报、公文筐、行为面试访谈等多样化的人才评价手段，一方面精准识别出各业务体系的关键人才，另一方面对关键人才队伍的能力现状进行全面诊断，进一步指导人才培养和人才队伍建设工作。截至2020年末，选拔出292名核心骨干人才，在推动各体系政策落地与执行方面都发挥着关键作用。
（二）人才培养
为精准赋能，根据战略和业务发展对人才队伍的需求，结合各类各级人才的任职资格要求，启动“航计划”人才培养项目，“航计划”由“启航计划、潜航计划、远航计划、领航计划”四个层次的培养子项目构成。“航计划”的实行为不同层级、不同岗位的员工匹配适合的培训资源，因材施教，精准赋能，使培训投入产出最大化，高效培养人才，建设人才梯队。
四、落实激励政策，激发人才干劲“强活力”
（一）设置能增能减的宽带薪酬机制
围绕为员工的能力、业绩、岗位性质和贡献综合付薪，构建与工作价值、工作难度、工作环境等相适应的岗位等级薪酬制，确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，充分发挥薪酬的激励和牵引作用。薪酬标准采取矩阵式的宽带薪酬，以岗位体系为基准，纵向对职级划分，横向以宽带区间划分薪档。同时，以三年为周期，对薪酬标准和结构进行动态复盘，充分考虑市场薪酬水平和物价水平，对标调整，保障薪酬的市场竞争力，吸引人才、留住人才。
（二）构建目标导向的绩效管理体系
采取“一人一表”绩效考核模式，考核维度根据职类进行划分：管理职类人员重点考核组织业绩完成情况，同时兼顾领导力、团队建设能力等综合评价；专业职类人员重点考核部门分派的工作任务完成情况、专业能力、工作计划能力等；基础业务职类人员重点考核工作具体执行效果、工作态度、学习能力等。通过明确员工工作职责和绩效KPI，激励员工有的放矢地高效开展各项工作；以PDCA绩效管理流程为指导，引导考核者和被考核者重点关注过程中的绩效反馈与改进，真正发挥绩效管理工作核心功能。
云顶国际股份通过健全顶层设计、优化用工模式、保障员工赋能提升和落实激励政策多措并举，构建起了人才选拔有标准、人才培养有方向、人才发展有路径、人才激励有依据的特色人才供应链，为业务发展和战略落地奠定坚实的人力资源基础。
一、健全顶层设计，形成人才激励“强支撑”
（一）高管团队市场化薪酬激励体系建设
为进一步深化国企改革，坚持市场化改革导向，以维护股东的长期利益为根本出发点，确保国有资产保值增值的基础上，董事会聘任产生公司管理层，并打造以经营业绩为主要依据的考核牵引机制、以价值贡献为导向的薪酬激励机制。通过与高层管理团队成员签订年度任务、任期目标责任书，明确高管年度任务和任期目标，业绩与薪酬核算紧密挂钩、考核结果直接作用于职务任免，从而激发高层管理团队创业激情，引导持续高质量发展。
（二）推行子公司经理层成员任期制和契约化管理
为落实“干部能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”的动态管理机制，2021年在各级子公司全面推行经理层成员任期制和契约化管理。任期制和契约化管理是实行以经理层成员任期制、年度和任期目标责任制为重点，建立权责对等、奖惩分明的运行管理体系。以权利责任明确、聘任协议签订、目标责任考核、激励约束兑现、退出管理、履职监督等为关键环节，使得各级子公司经理层成员收入能增能减、职务能上能下，充分发挥绩效激励的引导作用，制度管理的约束作用，为战略目标的实现筑牢了砥柱。
（三）完善员工职位晋升体系建设
为给人才培养及员工自我学习成长提供重要指引，通过“建通道”“明标准”“设机制”三步骤，完成了员工职业发展双通道的搭建，形成了能上能下的人才选拔任用机制，为不同领域的员工提供科学、规范、公平的发展平台，从而规避论资排辈、千军万马过独木桥等问题。员工可根据自身知识、技能、职业动机等进行职业选择。通过深耕专业可以在专业通道内不断晋升，最终成长为公司甚至行业的专家型人才。也可提升管理技能和领导力，在管理通道内成长为部门甚至公司级管理者。职业发展双通道的构建进一步牵引员工按照任职标准主动提升能力和素质，从而实现职业的晋升，员工自主性和企业活力得到全面的激活。
二、优化用工模式，确保人才选用“有标准”
（一）选聘市场化管理团队
为有效改善公司管理人才队伍结构，加快管理团队专业化、职业化、市场化进程。2021年制定市场化选聘工作方案，面向全国市场化选聘公司副总经理及下属子公司经理班子，并完成所有选聘工作。
（二）建立与公司发展规模相适应的人员编制管理制度
为全面提升公司人效水平，强化业务能力，合理控制人力成本，从管理、效能和人员配比三大视角制定了编制管理制度。通过由上至下定总编，由下至上核需求的定编模式，对全业务链条开展定编控编工作，总编测算以三大定编原则为核心，根据当年的销售策略、销售收入目标和利润等情况，对标行业前五的人均营收核定总编，再根据各部门（单位）自身的营收目标、人效增幅、经营规划、管理幅度等综合因素，核定各组织编制。通过对编制的科学测算和管控，进一步的打造了精简高效的员工队伍，优化了人岗匹配逻辑，有效地控制了用人成本，引导业务单位通过改善人员结构、合理分配工作任务，提升人员效能，促进员工发展。
三、加快赋能提升，保障人才发展“全配套”
（一）人才盘点
基于领导力模型和专业能力模型，逐步打造常态化人才盘点和人才能力审视的文化。2017年以来，通过职业性格测试、述能汇报、公文筐、行为面试访谈等多样化的人才评价手段，一方面精准识别出各业务体系的关键人才，另一方面对关键人才队伍的能力现状进行全面诊断，进一步指导人才培养和人才队伍建设工作。截至2020年末，选拔出292名核心骨干人才，在推动各体系政策落地与执行方面都发挥着关键作用。
（二）人才培养
为精准赋能，根据战略和业务发展对人才队伍的需求，结合各类各级人才的任职资格要求，启动“航计划”人才培养项目，“航计划”由“启航计划、潜航计划、远航计划、领航计划”四个层次的培养子项目构成。“航计划”的实行为不同层级、不同岗位的员工匹配适合的培训资源，因材施教，精准赋能，使培训投入产出最大化，高效培养人才，建设人才梯队。
四、落实激励政策，激发人才干劲“强活力”
（一）设置能增能减的宽带薪酬机制
围绕为员工的能力、业绩、岗位性质和贡献综合付薪，构建与工作价值、工作难度、工作环境等相适应的岗位等级薪酬制，确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，充分发挥薪酬的激励和牵引作用。薪酬标准采取矩阵式的宽带薪酬，以岗位体系为基准，纵向对职级划分，横向以宽带区间划分薪档。同时，以三年为周期，对薪酬标准和结构进行动态复盘，充分考虑市场薪酬水平和物价水平，对标调整，保障薪酬的市场竞争力，吸引人才、留住人才。
（二）构建目标导向的绩效管理体系
采取“一人一表”绩效考核模式，考核维度根据职类进行划分：管理职类人员重点考核组织业绩完成情况，同时兼顾领导力、团队建设能力等综合评价；专业职类人员重点考核部门分派的工作任务完成情况、专业能力、工作计划能力等；基础业务职类人员重点考核工作具体执行效果、工作态度、学习能力等。通过明确员工工作职责和绩效KPI，激励员工有的放矢地高效开展各项工作；以PDCA绩效管理流程为指导，引导考核者和被考核者重点关注过程中的绩效反馈与改进，真正发挥绩效管理工作核心功能。
云顶国际股份通过健全顶层设计、优化用工模式、保障员工赋能提升和落实激励政策多措并举，构建起了人才选拔有标准、人才培养有方向、人才发展有路径、人才激励有依据的特色人才供应链，为业务发展和战略落地奠定坚实的人力资源基础。
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